“O Hopi Hari era uma equação que não fechava.”Diz Diretor-Geral do Playcenter

Mas nem tudo correu como o planejado. Problemas ambientais e outros imprevistos exigiram mais aportes e o negócio não dava lucro. “Conforme a GP investia mais, a minha parte no negócio diminuía. O Playcenter passou a ter problemas por falta de dinheiro”, diz Gutglas.
“O foco da GP era apenas o Hopi Hari”, conta, com uma boa dose de ressentimento. Em 2000, a dívida do grupo Playcenter chegou a R$ 111 milhões e a GP decidiu vender ativos do grupo, que tinha 48 Playlands, 20 boliches e unidades na Argentina e em Portugal.
“O Hopi Hari era uma equação que não fechava.” Em 2002, prevendo o pior, Gutglas recomprou o controle do Playcenter e deixou a sociedade no Hopi Hari. “A GP deixou uma herança ruim, de uma imagem negativa do Playcenter. Retomei esse negócio por paixão”, declara. Procurada, a GP, que em 2009 vendeu o Hopi Hari com dívidas de R$ 500 milhões para a consultoria Íntegra, por R$ 0,01, não quis se pronunciar.
O executivo tem cinco filhos e 15 netos, mas à exceção de Roger Ely, seu enteado, que é diretor-geral do grupo Playcenter, nenhum de seus herdeiros participa dos negócios.
“Ninguém quis trabalhar com o parque”, desabafa. O segmento brasileiro de parques de diversão como um todo sofreu na última década. “A média que uma família brasileira gasta em parques de diversões é de R$ 10 mensais”, conta Francisco Donatiello, presidente da Associação das Empresas de Parques de Diversões no Brasil (Adibra). Nos EUA, esse valor é de US$ 300 (R$ 530). O segmento fatura cerca de R$ 803 milhões por ano e nele Gutglas é unanimidade. “Ele foi o pioneiro no setor”, afirma Donatiello.